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その道のスペシャリストで、かつ心配りのできるリーダーに率いられたとき、若者はやる気と長所を発揮する。
でなければ歓迎してもらえない。ただの気配りや人情だけではだめである。
課長は、企業革新の担い手でもある。これからの課長に必要なのは、問題をどんどんつくっていく能力だ。
問題解決能力ではなく問題提案能力、あるいは問題発見能力といってもよい。 10年後の自分の会社像を問題意識を持って具体的に描けるだけの想像力がいる。
課長をどんどん抜擢するいまの日本企業には、管理能力はあっても、問題提案能力の弱い管理職が多すぎる。また、ミドルの中核である課長を減らしている企業も多いが、これからはむしろ課長を増やすべきだ。
課長のポストが多ければ多いほど、変わり者や異材にも昇進のチャンスがあり、企業は多様な人材を活かすことができる。逆に、減らしている会社は異種異端の人材を殺すだけではなく、モラルダウンするだろう。
課長の一番の特徴はその多様性にある。いろいろなタイプの課長がいるのが、欧米の会社と日本の会社の大きな違いではないだろうか。

これを大事にしなければならない。課長のポストを減らしたからといって、優秀な課長が選ばれるわけではない。
ポストが少なく候補者が多ければ、減点主義にならざるをえない。すると、個性やくせのある社員、感性の鋭すぎる人材、やる気十分の課長候補が、ポストからはじき飛ばされることになる。
どうしても安全主義に陥り、将来の成長株の芽を摘んでしまう。高度成長期、みんながよく働き日本企業がどんどん伸びていた1つの理由は、組織に中ボス、小ボスがいっぱいいたことにある。
課長こそ、企業にとっていちばんの活力になる。ところが、いまのように企業の人員構成が「逆ピラミッド型」になっていると、人件費ばかりがかさみ、肝心の活力がそがれてしまう。
したがって企業は課長づくりに慎重になり、課長選別基準をきびしくする。いきおい減点主義にならざるをえない。
これでは逆効果である。しかし、問題点も出てくる。
日本の課長は過去のパラダイムに縛られ過ぎている。たとえばシェア至上主義もその1つだ。
そこで、課長職をどんどん与える一方で、落とすことも必要になる。もちろん挑戦、再挑戦のチャンスも与える。

課長職を、これまでのように既得権化しないことである。既得権化するから、商社のように、会社中管理職だらけということになる。
アメリカの大学のように入るのは簡単だが卒業するのは難しいという方式がいい。

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